一、一个极端的风险事件

网易新闻网报道：

“2025年7月1日，长春市二道区南航吉林分公司大楼上演了一场震惊社会的悲剧。

年仅31岁的空客A321机长李煜众在飞行部办公室内，与领导谈话时突然情绪失控。

上午10点23分，办公室传出激烈争吵声。

李煜众突然抓起桌上的水果刀刺向飞行部经理和工会主席。

10点40分，他撞开15楼玻璃窗，从高空一跃而下。

一场震惊全国的悲剧就此发生。”

 

事件发生后，引起了媒体广泛的讨论。有说李煜众不该想不开，一时冲动断送大好青春，撇下妻子和孩子，酿成大错。更有很多人把这件事情指向了李煜众所在的南航集团，认为公司对李煜众降职降薪的做法存在瑕疵，导致悲剧事件的发生。

二、员工心理健康因素值得引起关注

分析这场悲剧事件的原因，不外从两方面找线索，从人本身分析，以及从他所处的环境分析。

从人本身来说，李煜众过去的经历并没有太多不良表现的迹象，李已经担任机长这一职务长达10年时间。在职时尽心尽力，在疫情发生的时候，曾不顾个人安危和利益挺身而出，继续坚守在一线工作岗位上。担任机长期间，“为了给单位早点培养出新的人才，小李主动选择带飞副驾驶，将自己掌握的技术无条件地传授给他人。”

从心理素质上分析，也许李机长的心理承压能力不够过硬，在面对挫折的时候对压力事件应对存在不足。但没有信息对这一点给予支持。

不过，飞行员这种特殊的岗位，压力显著高于普通岗位。有研究显示，飞行员抑郁症发病率约为1/7（约14.3%），显著高于普通人群（约6%-10%）。

澳门大学2024年的研究指出，中国飞行员中17%存在焦虑特征，23.3%存在抑郁特征，均高于普通人群比例（2024， Pan Chen, He-Li sun, et, al. Depression and Anxiety）。

现在无从考证李机长的心理素质到底如何，31岁，而立之年，本应该成熟稳重、年富力强的年龄。

从避免今后类似事件发生的角度，我们在选拔飞行员的时候，应该更加重视候选人的心理素质的筛查，飞行员的心理素质标准要远高于其他岗位的候选人。多方考察候选人的心理特点，应用一些科学有效的心理测评工具和筛选方法是应有之举。

当然，仅仅从个人角度分析和解决问题远远不够。避免如此严重的事件发生，更多地应该从企业的管理角度着眼，及早发现风险事件的端倪，及早采取措施。

三、企业变革管理中的员工压力因素

出现这样极端的员工风险事件，让人不得不对该员工所在的南航集团的管理加以关注。

打开南航官网，能够看到南航集团的诸多闪光点。南航集团以“让更多人乐享美好飞行”为企业使命，秉持“安全第一、客户为本”的核心价值观，大力弘扬“勤奋、务实、包容、创新”的南航精神，明确打造“全球航空知名品牌”的品牌目标、“可靠、温暖、活力”的品牌个性、“行业引领者”的品牌定位，致力建设具有全球竞争力的世界一流航空运输企业。

南方航空陆续在14年获评中国品牌力指数航空服务第一名；陆续在7年获评民航旅客服务测评（CAPSE）“最佳航空公司”。

顺利获得案例介绍一下南航集团经营管理举措的背景，也许能对李机长事件的发生有一个更全面的认识。

从2024年一篇介绍南航集团的管理案例的文章来看，2024年上半年，南航集团运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量同比分别增长30.4%、22.2%和25.6%，经营效益和航线经营效益均保持领先优势。取得这些业绩的背后，是各项经营管理举措走深走实的结果。

应该说这是众多航空公司中比较优秀的企业，这家企业的领导者是想作为的，也是有作为的。尤其是在当前经济形势下，多家航空公司都仍处在亏损状态，南航集团没有躺平，而是勇于担当，逆势进取。

南航集团做了三件事儿。

一是构建成本经营、客户经营和市场化核算三大体系，确保责权利匹配到岗。

什么意思呢？就是要把经营压力层层传递到每一个岗位，同时把责任、权力和利益说明白，落到实处。

二是有助于任期制和契约化管理提质扩面，包括科学构建考核指标体系，有助于任期制和契约化管理全覆盖，严格刚性兑现。

意思就是顺利获得这些现代化管理手段，把经营管理责任落实到位。奖罚、任免和薪酬与业绩强关联。

举个例子来说，文中写到，“2023年，二级单位正职年薪最高与最低倍差达4.05倍，所有经理层成员收入最高与最低倍差达6.36倍。”说明南航集团在薪酬考核上是玩真的，而不只是说说而已。

三是系统深化三项制度改革，薪酬总额与单位效率和劳动效率挂钩，管理人员竞争上岗、末位调整和不胜任退出，市场化用工改革。从管理者到员工都开始实行“能多能少”、“能上能下”、“能进能出”。

2021年-2024年，南航集团管理人员退出比例为18.4%。2023年，南航集团员工市场化退出率达1.42%。

以上这三件事情，在国有企业改革里面都是硬骨头，以上信息表明，南航集团在国企改革的阵营里走在了前面。

在采取这些严格的管理措施的背后，一定会带来很多矛盾和冲突、质疑和批评、阻力和障碍。

其实，国企改革的艰难和挑战特别突出，远高于外企和民企的改革。外企和民企看到员工市场化退出率达1.42%这个数字，就知道这个数字并不高，但是对于国有企业来说，可能已经是难能可贵。

“能上能下”、“能多能少”、“能进能出”，说说容易做起来难。

也许李煜众机长就是员工市场化退出人员中的一位，并且是处理得非常不完善的一例。而且我们知道，处理不完善的事例也不会仅仅是这一例。

据另一则新闻报道，就在不久前的2025年6月，南航飞行总队飞行员李波在网络平台实名举报称，自己因拒绝为飞行领导安排娱乐活动遭打击报复，被以技术检查不顺利获得为由而被停飞。

尽管南航官方发布情况说明，指出经过核实，李波反映的情况与事实不符，但这毕竟也是一起引起舆论事件的员工风险事件，这也是因为没有处理好员工关系所致。

类似的员工风险事件一定会给企业的经营管理带来压力。但是，企业也不能为了防止这些声誉风险事件的发生，就停止本应采取的改革行动。

作为南航集团来讲，对飞行员进行业绩考评、能力评价天经地义，无可厚非。企业要生存开展，要参与国际竞争，必须要采取现代化的、科学的管理手段，这是为了企业整体的利益而应该做的事情。

四、如何将风险事件消灭在萌芽阶段

无论是南航集团的任期制、契约制、绩效管理、薪酬管理、员工管理，都是人力资源管理领域非常专业的内容，应该采取科学的方法，顺利获得实现规则公平、过程公平、结果公平，让管理者和员工切实感受到公平性，让员工心服口服，这是企业应该重点关注的方面。

而种种迹象表明，我们对员工的感受关注是不够的，还有很大的进步空间。作为管理者，你所负责的企业里面，是不是已经隐藏着类似“李机长”这样已经充满了极端负面情绪的员工呢？

管理者如何知道我们的各项管理举措对员工产生了什么样的心理影响？风险事件藏在了企业的什么地方？下一个“李机长”在哪里？

前英特尔的CEO安德鲁·格鲁夫说，看见系统，才看得懂管理。企业作为一个系统，要随时被管理者能够看到全貌。

就拿南航集团来讲，那么大一个企业，拥有那么多分支组织和庞大的干部队伍，要把管理工作做到面面俱到，不出一点儿纰漏，让每一个人都满意，也很难。这种情况下，我们需要有一套机制来进行查缺补漏。

下面请看一个企业的案例。

如果企业的负责人拿到了下面这个案例中的一些资料和信息，你会从哪里去发现你企业的员工风险，你觉得哪里可能会出现一位像“李机长”这样的员工？

在下面这个案例里面，根据员工对企业管理的体验和感受的不同，把企业的员工分为活力人群、一般人群和倦怠人群。管理者请第三方组织采取匿名的方式定期对企业员工体验进行全面诊断调查。这就是其中一个调查结果（见下图1、图2）。

图1： 活力人群占多数的部门

图2： 非活力人群占多数的部门

在这个企业的开展规划部、人力资源部和综合服务部（图1）里，企业的管理者大可不用担心会有类似“李机长”这样的员工存在，因为这些部门“活力人群”占了大部分。这群人在奉献精神、工作激情、主动性和合作性上的得分都是最高的一群人。而“倦怠人群”很少，几乎没有。

同样是在这个企业，它的公司金融部、风险管理部和数字金融部（图2）就有点儿让人担心了。因为他们的活力人群占比很少，而倦怠人群比例很多，远远超出正常的水平。

虽然不一定会严重到类似“李机长”那样的程度，但是以小见大，天长日久，也难免会有各种各样的风险事件发生。

在上图2中，公司金融部是倦怠人群占比最多的部门，这是让管理者没想到的。这是我们的战略业务部门啊，怎么会有那么多比例的员工对工作状态不满意呢？还有，风险管理部本身就是防范风险的部门，然而其倦怠人群占比排在倒数第二名，这能不让管理者觉得应该做些什么来改变吗？

数字会说话，数字会让问题的严重程度一目了然。

上述调研把几十个部门和团队的活力人群分布情况进行了排序，各部门和组织倦怠人群的占比从0%到50%。也就是说，最差的部门有一半人都是不满现状的。而活力人群的占比从94.4%到27.4%，说明最差的部门工作充满活力的人数只有不到三分之一。

这就是企业的现实，一个活力人群分布差异之大让管理者没有想到的现实。根据我们的经验，尽管行业里不同企业的整体活力水平有高低不同，但每一个企业内部活力人群和倦怠人群的分布情况差异都是很大的。而这一现实，很多企业的管理者并没有深刻认识到其存在危害性。

任何一个企业都有光明的角落和黑暗的角落，而那些最黑暗的角落正是我们管理工作的着眼点。

就拿下图3所显示的某银行支行的数据为例，你看到了什么？你要不要去进一步分析这个支行的现状？是不是这个支行的业绩今年倒数第一？又或是这个支行刚出了一个案件？你要不要去帮助一下这个支行的支行长？

图3： A支行人才活力现状

总之，这明显是一个需要企业的高层和人力资源部门需要及时干预的地方，因为风险事件很可能会在这个地方萌芽。

我们要让员工的心声随时有一个出口能够传递出来，让企业的管理者能够随时听到、看到，并及时有针对性地采取一些措施，避免小的不满演变成大的报怨。一方面提升企业的管理水平，另一方面也就防止了极端事件的发生。

下面的表格是从员工调查的文字内容里总结出来的改进意见&建议分类（见下表1）。

内容分类	占比	典型反馈示例
参与创新机会	0.4%	"有创新想法但缺乏展示平台，担心被忽视"
产品创新支持	1.4%	"建议开发智能投顾产品，但缺乏技术团队支持"
组织文化改善	1.4%	"部门间存在信息壁垒，协作效率低下"
客户体验提升	2.1%	"客户投诉处理流程不透明，缺乏跟进反馈"
薪酬福利改善	3.6%	"年终奖发放时间不固定，影响个人财务规划"
资源支持请求	4.6%	"申请配备专业数据分析工具，但审批流程长达2个月"
工作环境改善	5.3%	"办公座椅不符合人体工学，导致腰部疼痛"
工作压力缓解	9.3%	"陆续在3个月无休，担心影响身体健康"
职业开展路径	10.0%	"晋升评审标准模糊，不知道如何规划职业路径"
系统流程优化	10.7%	"ERP系统经常卡顿，影响订单处理效率"
工作生活平衡	13.2%	"希望实行弹性工作制，兼顾家庭责任"
培训开展需求	16.0%	"希望参加金融科技认证培训，但缺乏学习资源"
其他	21.9%	"建议优化网点空调系统，夏季温度过高影响工作效率"

表1  某企业员工反馈意见梳理表

从上表1看，很清楚地看出员工对培训开展的需求和工作生活平衡的需求占了主导地位。这就是我们的员工工作召开应该朝向的方向。

顺利获得细细的研读员工反馈的各种意见和建议，一定能够发现员工最在意最关心的问题，甚至能够发现正在把员工压垮的最后一根稻草。这时及时采取措施，怎么还会有极端的风险事件发生呢？

五、给员工风险事件装一个“健康手环”

又一则关于南航的新闻（澎湃新闻2025年7月7日）：

《给飞机装上智能健康手环！他带领团队打造国人自己的飞行监控系统｜“最美职工”刘宇辉》

刘宇辉带领团队打造出国人自己的飞行监控系统——

“后台系统实时监测飞机状态，工程部门对飞机问题精准研判并给出解决方案，交由一线实施。”这是20余年来，由刘宇辉和他的团队打造的南航天瞳系统为700余架飞机护航的日常。

在南航天瞳系统的支持下，南航的飞机就像装了智能健康手环一样，在飞行过程中不断传回数据。刘宇辉和同事都能顺利获得系统地图上密密麻麻、不同颜色的圆点，掌握南航飞机的“健康情况”，进行实时诊断、及时维护。

企业中的人也像飞机一样，在长时间的运行过程中，可能会随时出现这样或那样的问题。

就像刘宇辉研发的天瞳系统一样，企业的管理中应该有一套类似的机制，可时时刻刻对组织中的各个部门、各个员工进行“健康监测”，随时准备顺利获得管理改进，使员工工作在一个良性的环境当中。这就是员工体验（Employee Experience, EX）调研，我们称之为人才活力调研（Talent vitality）调研。

员工体验（Employee Experience, EX）的概念源于客户体验管理，旨在顺利获得系统化方法优化员工在工作场景中的全周期感受。从当前国内外企业管理的趋势看，越来越多的企业更加重视员工体验（Employee Experience）管理。

员工体验调研与对飞机的安全检测的不同在于，如何让员工在充分信任的情况下，敞开心扉，暴露问题，坦诚沟通，是一个需要谨慎对待的课题。

在这个过程中如何做到员工隐私的保密工作，如何减少员工的顾虑，如何系统全面的分析数据以发现问题，能够采取切实的行动计划加以改进，让员工看到企业管理改进的显著成果，是保证这项工作取得持续效果的前提。

当前，国家正在各种领域召开“反内卷”行动，减轻员工工作压力，关注员工心理幸福感，防范员工风险事件的发生也是重要的“反内卷”内容。从人才管理角度，K8凯发国际咨询的心理健康筛查工具《心理健康测验》和员工活力管理工具《人才活力调研》正在这些方面助企业一臂之力。